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企业文化建设误区

企业的经理人员越来越关注企业文化建设， 这

是当前国内企业管理创新的一个新趋势。但许多企

业在进行企业文化建设时却给人一种“明星做秀”

的感觉， 因为许多领导者虽然认识到了企业文化的

重要性，却并未掌握其精髓，以至于南辕北辙，适

得其反， 陷入文化建设误区。

西方的企业管理从经验管理、制度管理逐步向

文化管理转变，企业管理的发展经历了一个不断认

识人性、解放人性、弘扬人性的光辉的过程， 同时

也是一个不断协调企业利益相关者的利益关系的过

程。在这一过程中，现代企业管理超越了以物为中

心， 转向以人为中心，从以资为本转向以人为本，

从完全的刚性制度管理转向尊重人性与个性的柔性

管理，从而，企业的制度管理开始转向一个新的阶

齐文建

段，即文化管理的阶段。

与此相似，在我国的一些优秀企业， 管理也正

向这一方向迈进。在文化建设与制度创新的过程

中， 目前已有一批运作成功的优秀企业。但不容忽

视的是，还有相当多的企业领导者由于对先进的管

理思想学习不足，没有真正弄懂现代企业文化的真

正内涵和发展趋势，在变革和建设企业文化工作中

出现了一些误区， 阻碍了管理的健康发展。

一

、企业文化手段化

很多企业界人士把建设企业文化仅仅看成是企

业实现其经济目标的手段， “盈利才是企业追求的

唯一目标， 暴利才是企业迅速发展的最佳手段”，

所以关心职工、让顾客满意只是为达到企业经济目

美国传统住宅窗(按窗型划分)

窗 型 木窗 塑窗 铝窗／其它 总计

双提拉窗 56％ 37％ 24％ 43％

单提拉窗 4％ 36％ 50％ 24％

外平开窗 28％ 8％ 7％ 16％

推拉窗 3％ 10％ 7％ 7％

摇转窗 3％ 1％ 5％ 2％

固定窗 2％ 4％ 4％ 3％

特殊窗 4％ 4％ 3％ 4％

9．未来发展趋势一关注旧窗改造市场

欧洲门窗市场正逐渐成为更新改造门窗的市

场，2001年欧洲57．9％的窗用于更换已有建筑的旧

窗，只有42．1％的窗安装在新建筑上。据预测，这

种趋势将持续到2004年，到那时更新改造的市场份

额将达到59．3％ 。原因主要是门窗产品更新改造的

周期较短， 而能源的成本越来越高。

不过， 在欧洲人们用于更换旧窗的投入很大程

度上取决于文化及经济因素。不同国家习惯不同，

如奥地利、西班牙、德国比较关注窗户的隔音和隔

热性能， 法国注重隔音性能， 而意大利更看重窗户

的设计。另外，一些国家以优惠的税收及降低增值

税的方法鼓励更新门窗，如意大利和法国。

据预测，欧洲门窗市场到200l4年数量上将会有

5．0％ 的增长， 销售额将增长5．9％ 。到2004年， 木制

窗将继续下降2．8％ ，PVC窗将增长7-3％，木与金属

复合窗将增长8-3％。在欧洲地区，预计西班牙和葡

萄牙的增长率最高(到2004年的增长率为24．7％)，

其次是英国及爱尔兰(8．7％ )， 荷比卢国家

(6．2％)， 北欧(6．0％)， 法国(4-4％)和意大利

(2．1％)，德国、奥地利、瑞士三国到200l4年在数量

上将会继续下降10．6％。

在美国，塑窗将继续从木窗及铝质窗的市场中

抢夺份额， 并将持续增长至2004—2005年，木质窗

及铝质窗在质量及市场地位方面变得越来越具有竞

争力。几种材料的窗在新建住宅、重新装修市场以

及旧窗更换市场上所占的比例将不会有太大的变

化。

(作者单位： 大连实德化学建材产业集团)

中国建筑金一结构

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企 业 文 化

标而采取的一种手段。这种倾向最常见的表现是企

业管理层不关心或不是从根本上关心员工、顾客、

甚至出资者的利益，把管理层或企业自身的短期利

益看得高于一切。

这种思想无疑和现代优秀企业文化的理念相抵

触。研究国内外优秀公司的企业文化，不难发现。企

业文化就其内容与本质来讲，它应该是企业要达到

的目的与实现目标的手段的统一体，把二者隔绝开

来只能损害企业文化的生命力，最终损害员工、顾

客、甚至股东和社会的利益， 削弱企业的核心竞争

力。

二、企业文化就是领导者倡导的文化

文化具有四种层次： 民族文化、组织文化、群

体文化和个人文化， 企业文化属于组织文化的范

畴，它不等同于某些领导者为企业所设计或所倡导

的“企业内的文化”，也不等同于某些贴在墙上或

挂在嘴边的标语或1：7号。

什么是企业文化?它是一个公司全体成员所共

有的信念和期望的模式， 包括心智模式和行为模

式。领导者所倡导的文化在没有得到组织成员认同

和接受之前，就是一种个人文化或群体文化， 而不

是组织文化或企业文化。

企业的领导者必须清醒地认识到， 自己所倡导

的文化真正转变为企业文化之前还有一段漫长的路

要走，建设企业文化决不会通过几次演讲、会议或

贴几张标语、1：2号就能完成的。企业的领导者确实

可以选择或破坏某些企业文化要素，但并不能独自

决定企业文化， 因为人的意识具有主观能动性，员

工对文化具有自主选择性。

三、企业文化建设的目的是塑造员工

一些企业管理者认为企业文化建设的目的是

“造人”，塑造员工，包括按照领导者和组织的意图改

变员工的观念、习惯和行为方式等，企业所倡导的

“企业文化”在内容上基本局限于人的道德品质或人

品的范畴，例如，“爱国、爱家、爱他人”等。

培育和塑造员工确实是管理的一项重要任务，

但在我国，家长制和官本位非常严重，强调服从和

控制还是我国企业管理的突出特点。领导者把自己

放在造物主的地位上，按照自己的意志而不是先进

的社会文化发展的要求，去塑造员工。

企业文化的根本方面不是塑造员工，而是塑造

企业自身。例如确立企业精神，企业的核心价值观

及其实现目标优先采用的方式， 包括企业如何对待

不同的利益相关者(包含员工)等。企业文化建设

首先考虑的是企业的目标与宗旨， 营造企业的未

来。在企业文化建设中， “造企”和“造人”都很

重要，二者是相互作用、相互促进的。 “造人” 也

主要不是局限于员工的道德品质培养，企业可以通

过有效的员工甄选选择那些认同本组织文化的人。

如果一味地强调“造人”， 强调员工的接受与

服从， 而看不到企业文化对企业组织行为的引导和

员工对企业文化的创造作用，那最终必然会阻碍企

业的健康发展。

四、企业文化与经营活动隔离

相当一些人仍然认为企业首先应是个经济组

织，其次才是社会组织，追求利润最大化是它存在

的宗旨。他们认为企业先要保证赢利， 赢利是企业

文化建设的前提。

9O年代以来，优秀企业的发展已经修改了这一

道德契约， 而将企业看成是价值的创造机构， 即一

家企业只有不断地为社会创造价值。为公众创造价

值，它才能够不断的生存发展下去，才有自身存在

的意义与价值。企业组织如果把它的经济性放在社

会性之上， 那它迟早会犯错误。

五、员工是企业文化的被动接受者

一些公司的企业文化建设采取的行动是自上而

下的方式，缺乏自下而上的沟通，管理层没有倾听

员工的意见，所制定的制度和采取的措施也没有反

映员工的愿望与需求，最后没有达到预想的效果应

是情理之中的事情。

员工应成为企业文化建设的主动参与者和积极

的创造者，企业文化作为员工共享的信念和期望的

模式， 它的培育过程要让全体员工积极主动地参

与，并将代表多数人观点的人作为典范和执行者，

加强交流沟通，积极鼓励员工参与并反馈情况。

六、企业文化与制度化隔绝

一些企业的领导者接受了文化管理的思想之

后，觉得应该将目前的管理模式转变为文化管理，

似乎实施文化管理才表明自己的企业管理水平有了

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— !!』 企业文化 一

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进步，上了台阶，赶上了潮流。这是一个陷阱。

目前国内企业的管理水平主要停留在经验性的

制度管理水平，距离现代管理科学所要求的制度管

理还有较大的差距，建立健全科学的规章制度是提

高管理水平的一项重要的基础工作。

只有在长期科学、有效、引起员工认同的制度

化管理的基础上，企业文化赖以形成的条件才会完

全具备， 管理才可能由他律走向自律， 从而过渡到

文化管理的阶段。实践证明在企业文化的建设中，

需要制定一个计划， 加强或更改那些对文化形成影

响比较大的规范。如果只重视文化建设，而忽视了

相应的制度建设最终也会产生不利的影响。

七、领导者的短期行为普遍

企业文化建设中的短期行为有多种表现形式。

第一文化建设物质化，一些企业领导把企业文化建

设简单地做成VI系统设计(视觉形象识别)，似乎建

设企业文化就是创造优美的企业物理环境； 第二文

化建设言语化，有些企业领导者学了一些时髦的名

词，自己设计或请人设计一些标语口号，诸如“以人

为本”、“人本管理”、“团结”、“求实”、“创新”、“拼

搏”、“奉献”等，但它是否能真实地反映本企业的价

值取向、经营哲学、行为方式、管理风格?是否能引起

员工们的认同和产生共鸣?有时候恐怕连企业的决

策者本身都难以说清楚；第三文化建设静态化，一些

企业初步形成了组织文化之后，不重视随着企业经

营环境和管理水平的变化不断地总结提炼， 推陈出

新，引导企业文化不断发展。第四文化建设广告化和

运动化，一些企业不顾实际效果，只是从领导者的意

愿出发，采用形式主义的手段，在一段时间内大力宣

传领导者所设计或倡导的文化观念， 用广告和思想

运动的方式来搞企业文化建设。这些急功近利的短

期行为都难以有效地培育企业文化。

八、企业文化重建设轻变革

国人从具有几千年封建文化传统和几十年的计

划经济传统走来，企业的内部文化(包括企业文

化、群体文化和个人文化)与现代市场经济发展的

要求往往不相适应或相互抵触。例如落后的企业管

理造成了严重的人员管理问题：不尊重人的现象十

分普遍，管理方式落后，民主管理的实际效果不佳

等。大多数员工长期以来形成的信念和行为方式与

优秀的企业文化也显得格格不入。现有的管理方式

往往并不能发掘员工的最佳状态。

国内企业基本都面临着组织文化的变革这一紧

迫任务，而与此形成鲜明对照的是，很多企业的领导

者由于自身个性的局限性或文化变革的困难，在企

业文化建设中只重建设新文化不重变革旧文化，结

果是新文化缺乏生存和发展的土壤，产生水土不服，

难以存活。必须合理地处理好破和立的关系，没有对

旧文化的有效变革，就不会有新文化的成长与发展。

在一个创新、快速反应、灵活和学习成为竞争

优势重要来源的环境中， 需要变革传统的企业文

化，培育新的符合人性和时代要求的企业文化，逐

步向文化管理转变。但是必须从实际出发，科学地

把握这一转变过程， 将目前的经验性制度管理转变

为现代优秀企业文化指导下的科学制度管理，在这

一转变过程中关键是要完整理解和正确处理好企业

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管理中的人性、制

度、文化三者之间

的关系， 走出各种

误区， 坚持以人性

为依托、以文化为

导向、以领导为动

力、以制度为保证．

重视通过文化变革

和管理创新来塑造

管理行为和员工行

为

中国建筑金■ 结构