近年来，中煤集团大屯公司认真贯彻落实党中央、国务院关于安全生产的一系列指示精神，依法从严落实企业安全培训主体责任，坚持树立“安全培训不到位是重大安全隐患”的意识，把安全培训作为企业安全发展的基础工程、生命工程和效益工程来常抓不懈，不断优化运行体系，健全制度标准，创新培训模式，提升培训能力，努力打造高水准安全培训平台，促进企业安全生产持续稳定发展。
        一、优化培训管理体系，提高培训保障能力
        积极构建标准化、专业化、信息化“三化”安全培训管理体系，充分发挥系统功效，不断提高培训保障能力。
        一是构建安全培训质量标准化体系。从2009年开始，我们用2年时间完成了大屯公司安全培训质量标准化体系的构建。体系既确定了培训计划分解、课程安排、教学准备、档案制作等10个培训实施标准要素及评分办法，又对公司标准化培训机构和标准化培训示范区（队）的评比及奖罚做出了规定。每季度公司培训管理部门按照《大屯公司安全培训质量标准化考核细则》对相关培训机构和生产区队各进行一次动、静态检查，根据检查发现的问题，及时汇总、反馈、通报、整改、复查，形成闭环，并根据奖罚标准进行季度兑现。即便是在当前企业经营非常困难的情况下，依然保持此项工作深入开展，通过培训标准化体系的构建和运行，保证了安全培训实施过程的规范和可控，为良好的培训质量提供保证。
        二是构建“专业化、一体化”大培训体系。2015年初，我们按照“专业化、一体化”管理的要求，把公司下属矿井和地面生产单位的所有培训业务全部整合到公司培训中心统一组织实施，降低培训运行成本，提高培训质量水平。新的管理体系能够充分发挥上海能源培训中心的品牌、资质、场地、设备等资源作用，特别是其师资和教科研力量的优势，按照“五统一”（统一计划、统一经费、统一考试、统一发证、统一教科研活动）的原则，重新优化培训流程、资源配置、计划编排、课程安排等，集中实行对公司全部安全培训工作的“一体化”管理和“专业化”实施。
        三是构建安全培训信息化管理体系。2015年5月，按照“互联网+培训”发展思路，我们与相关科研院校合作研发了CRP（数字化校园信息平台）管理系统，搭建了师资管理、学籍管理、场地管理、教师日志、制度文件管理、电子书、新闻管理、合理化建议管理等43个管理平台，并实现手机移动登陆，可以随时随地了解培训动态，查阅各类培训信息，下载教学资料，建立了集日常管理、检查评估、激励改进为一体的培训机构数字化管理系统，与先前建成使用的“远程培训考试监控系统”、“煤矿其他从业人员无纸化考试系统”、“安全培训电子档案系统”、“安全培训学员指纹信息采集系统”、“安全培训学员电子考勤系统”以及“安全培训网上办证与查询系统”等信息化系统在内，逐步构建了一个功能齐全、运行高效、方便快捷的安全培训信息化管理体系。
        二、加强培训制度建设，提高履行主体责任能力
        致力于把安全培训变成企业的一种自觉行为，从加强制度建设着手，层层落实每一个责任指标，不断提高中央企业履行培训主体责任能力。
        一是建立安全培训目标责任制。每年年初，公司都要召开矿井主要领导参加的安全培训年度工作会议，总结上一年的工作，布置新一年的重点，签订新一轮安全培训责任书。年底，公司培训管理部门对照责任书组织开展专项检查，及时反馈和整改存在的问题。各二级单位则由矿长与区队签订安全培训责任状，把培训责任书的每一个要求及时传递和落实下去，实行安全培训责任制考核结果与煤矿和公司培训机构负责人年度兑现奖的10%挂钩，与有关管理人员季度安全风险抵押奖的20%捆绑。这项工作我们已坚持开展了10年，形成了常态化。
        二是建立安全培训需求评估制。安全培训到不到位，计划很重要，关键在需求。为了使培训计划的制定更加科学、合理，我们建立了“安全培训需求评估制度”，对培训需求实行“三级”申报，“二级”会审和一年一次的综合评估。制度规定每一个计划需求都要有充分的支撑依据，每一个需求项目都要有明确解决的问题，追究需求报告最后签字人的责任。通过这项制度的实施，我们有效解决了三个方面的问题：一是培训“盲区”问题，保证企业该培训的人员一定能够得到培训；二是“为培而培”问题，降低企业培训费用支出，减少资源浪费；三是“随意”变更计划问题，保证安全培训计划执行的严肃性。
        三是建立安全培训项目负责制。大屯公司徐庄煤矿在2011年率先对传统培训班班主任管理制度进行改进，建立安全培训项目负责人制度，把每一个培训班作为特殊的项目工程来进行管理和实施，明确班主任为安全培训项目负责人，由其对培训项目实施过程的真实性、规范性以及资料的收集、填报、培训档案制作等工作直接负责，细化培训班班级管理流程，明确每一个流程节点的具体工作内容，建立对培训项目负责人的绩效评价制度，有效落实了安全培训“事后追责”的各项要求。
        四是建立安全培训淘汰换岗制。树立“培训不过关，上岗是隐患”的思想，实行“淘汰换岗”制度，对参加复训的特种作业人员初次考核不合格、补考仍然不能通过的，坚决把他们从原岗位调换下来，取消这些职工培训期间所享受的工资、奖金等待遇，明确培训考核不过关，就相当于工作任务没有完成，不能取得相关的绩效工资，不打“人情分”，不搞下次为例，为培训质量考核和持证上岗提供了一种“硬约束”，提高了培训证书的“含金量”，为特种作业岗位安全拉起了一道保护“红线”。2006年以来，参加公司培训中心培训的特种作业人员中，有累计960多人次因考试、考核不过关被“淘汰换岗”。
        三、创新培训模式，提高解决实际问题能力
        以问题为导向，针对一些重点培训项目进行培训模式创新，不断提高用培训去解决实际问题的能力。
        一是创新特种作业人员培训模式。本着变“要他学”为“我要学”、“要他干好”为“我要干好”的宗旨，从2006年开始，公司在徐庄煤矿瓦斯检查员等6个特种作业岗位中实施特种作业“级、星制”工程，把特种作业人员的学习、使用和待遇结合在一起，制定下发“级、星制”实施方案，成立专业小组，拿出专项经费，为600多名特种作业人员“量身定制”了一套特殊的培训“套餐”。
        “级、星制”中的“级”包含“分级”和“升级”两个行动。首先是培训部门对参加“级、星制”的所有特种作业人员组织统一的实操技能“入门”考核，按照成绩高低进行操作技能水平的“分级”（共分为A、B二个等级，人员各占约50%）。其次是组织取得B级的人员参加二年一次的“升级”考核，达到考核标准的由B级升到A级。而“级、星制”中的“星”是对取得A级资格的人员进行一年一次“评星”考核，凡是做到安全操作的特种作业人员均获得一个“星”及相关奖励，连续取得三个“星”的特种作业人员则每月享受300元“特种作业矿长津贴”。同时规定，参加“级、星制”的特种作业人员一旦被发现违章操作或发生责任事故，除按照有关规定进行处理外，其前面所获得的各种“星、级”待遇都将全部“归零”，需重新考级、评星。
        徐庄煤矿通过实施“级星制”工程，促进了特种作业人员能够自愿学习提升、自觉规范操作和自主安全管理，企业特种作业人员“三违”率大幅下降，设备事故率明显减少，连续实现安全生产13周年，是目前中煤集团所属矿井中安全生产周期最长的矿井。
        二是创新班组长培训模式。我们在学习“白国周”班组管理经验的同时，提出“一人明白、全班安全”的班组长培训理念，为公司500多名煤矿班组长设计出LG （立体化培训、个性化考核）培训模式，建立以“五个来”（看出来、说出来、停下来、撤出来、写下来）为特征的，煤矿班组长现场安全管理立体化能力模型和与之配套的个性化考核模式。
        “五个来”代表的“五种能力”分别是班组长在现场的“问题管理能力”、“语言管理能力”、“应急处置能力”、“避灾救援能力”和“总结提升能力”。在实际培训过程中，我们不断灌输“安全上看不出问题就是最大的问题”、“说明白才能听明白、听明白才能干明白”、“班组长说的好有时比干的好更重要”和“只要及时停下来绝大部分现场事故都是可以避免的”等思想，把班组岗位安全风险、责任红线、隐患处理、应急救援、现场管理和开好班前会，培养新工人，处理“工学”矛盾等内容融于按照“五个来”设立的各个教学模块中，在继承传统班组长培训方法的基础上，组织负责各个能力模块的授课教师进行专门的课程设计和方法研究，始终以学员为中心，做到每一种能力模块都有一套对应的培训方案和专业培训师。培训结束后，组织4～6人的“实战型”考评团队对每一名班组长进行面对面的“诊断”式考核，既评价每个班组长的“五种能力”水平，又对“扣分项”及时给出针对性的解答或提醒，并引伸到一些现场实际问题给出相关解决办法或建议。考核的过程对全体班组长学员来说，也是一次深刻的，并且很实用的再培训过程。
        大屯公司坚持把培训作为班组建设的一项重要内容和途径，致力打造全新的班组长培训平台并付诸积极的行动，“一人明白、全班安全”的理念已深入人心。伴随着班组长队伍整体安全管理能力的提高，企业在安全生产上抗风险能力也同步提升，持续多年实现“零死亡”安全发展目标。
        三是创新煤矿其他从业人员实操培训模式。2014年，我们从企业实际出发，组织培训教师、专业技术人员和现场生产骨干，用半年多时间编制了井下耙斗装岩机司机、电机车司机等17个煤矿其他从业人员实操技能标准，为培训机构开展相关实操培训提供了实用性规范。同时，在4个基层培训机构依据标准因地制宜的建立实操训练和考核基地，通过手指口述、仿真模拟以及实际操作等方式，保证了每一个工种的培训都能够做到理念教学和实操训练相结合，理念考试与实操考核同开展。