上海电网的发展、变电站设备的更新，使运行中的变电站承担着越来越多的基建改造工程，工程过程中运行设备与施工对象混杂在一起、各工种混杂在一起、各节点交互过程职责不清、个变电站现场运行人员素质高低不一，如不正确梳理，易给运行设备的安全带来隐患。下面我结合多年来积累的现场工程情况，浅术个人的理解。

　　一、工程准备
　　工程准备阶段是整个工程实施过程的重要阶段，包括：施工现场的勘探、审核图纸、协调、交底、三措的拟定于审核、工程节点的落实等。

　　1、工程的协调、交底：
　　工程的协调、交底是进入现场必具备的重要环节，协调与交底两者不能混为一谈，协调前施工组织方必须有施工方案，经过个对象单位进行布置，是对工程目标、工程过程进行技术、安全、施工质量、使用单位消化的布置，是不轻易改变的成熟计划。
　　必须注意的是，施工方案及图纸应及早发送到变电站及施工班组，以便在协调过程中进行反馈、交换。

　　2、三措的拟定审核：
　　三措即：组织措施、安全措施、技术措施。是达到工程目标的重要组织、安全、技术保障手段。变电站的三措必须有变电站运行管理人员自己拟定三错必须切合变电站工程过程的实际情况进行编写，寻找出个节点的危险源、控制措施、技术手段、人员的职责等。编写过程要注意员工的参与性，最有效的方法是所有员工均参与编写三措，然后每个员工将别人的三措进行比较、反复。从中寻找自己的差距，这既是集中每个员工智慧，又是培养、锻炼员工的一次极好机会。然后由集控站管理人员进行最后的编写，拟定。三措的审核程序：必须先有变电站当值人员进行审核、变电站管理人员审核、送交运行部主工室审核。

　　3、工程节点的落实：
　　工程节点控制分为两部分，第一部分是围绕着工程现场的各节点进行的倒闸操作、现场安全措施布置、危险点及控制、施工机械的定点控制、交互过程的特殊手段、人员的落实等。第二部分是围绕着新设备的消化、运行管理、设备管理的同步进程。
　　第一部分的工程节点属于现场控制部分，必须将每个节点，或者每天的工程内容、停复役设备、邻近的带电设备、所涉及的公共回路、现场的安全措施布置、危险点、控制手段等进行展示与落实，并且落实责任人。完善状态是：每个节点均布满人，谁操作、谁监护、谁落实控制等，每个责任人根据节点图及三措布置了解如何做，在责任人后面再设一道防线；即每个节点均有一监督人，进行监督检查，以保证工程的安全进行。理想状态是：每个节点的责任人对于自己所担负的节点有详尽的书面计划。
　　

　　
　　第二部分的节点属于运行管理部分，即：新设备的规程编写，技术培训、设备台帐的修改、典型操作票的修改、典型工作票的编写修改、现场铭牌的命名与张贴、设备验收卡的修改、辅助用具（如熔丝等）的现场配置、事故处理规程的修改、图纸资料的归档等。这些运行管理部分必须落实责任人配合工程的各节点同步进行，不允许有滞后，以保证新设备的顺利运行。
　　
　　二、工程现场控制
　　过程现场控制阶段是对计划执行的过程，这个阶段需要的是严密的组织、严谨的执行，杜绝随意性、发挥性。现场控制就是对计划执行正确性的控制，即对现场运行人员的控制、对施工队伍的控制、对个节点的控制。

　　1、运行人员的控制
　　即根据落实的各节点的责任人，严密的执行三措所规定的各项措施及节点计划，既是提倡现场人员的自觉执行力，又一定要有监督程序，保证每个节点的过程完美实施，并且要确保实施的正确性。集控站管理人员要根据各节点的工作量、工作的复杂程度等情况安排能够胜任此项工作的人员及须有书面或者口头的复诵，并且进行现场考问。必须注意：在连续的高密度工作条件下，不要将集控站的骨干人员使用到疲劳，在各节点间有弹性的安排好有限的人员。

　　2、对施工队伍的控制
　　即对工程的项目经理人、工作负责人及所带领的各工种队伍的控制、严格来说，项目经理对工程节点只了解一半，凡是涉及运行部分的及公共回路对项目经理人来说是不清楚的，这需要运行人员对他们采取必要的控制手段，归纳起来即：沟通、协调、监督、评估。
　　工程前及工程过程变电站的工程负责人与项目经理人必须不断的沟通协调，将变电站的运行部分、危险点、设备先后停复役的秩序及需要注意的部分进行沟通，并且不断沟通与协调。对于大型机械进场，事先必须有详细的计划，规定停放地点、大型吊车的伸展长度及旋转角度都必须有安全施图加以控制。
　　运行人员应在工程实施阶段根据三措施的内容对现场施工人员进行质量与安全的监督，保证施工人员在规定的地点、规定工作对象、规定的工作程序中进行正确的施工。
　　集控站对于施工单位的安全意识及工作质量要及时地进行评估，以便及时的对某一工种、某一班组进行有针对性的反措控制，保证工程过程的安全实施。

　　3、各节点的控制
　　各工作节点是事先由各方拟订的，集控站必须保证节点的正确落实，任何一方不得轻易变动节点，因为每个责任人有思维的惯性，轻易变动后易造成不安全情况发生，我公司的几次事故均为由一方擅自改变计划而酿成的：瑞金站1999年6/23事故是由于市区供电公司擅自变动计划而造成二组35千伏母线停电、张桥站的2003年6/29事故是当时的站长擅自改变计划而造成事故等。
　　
　　三、工程的总结与评估
　　工程结束后的总结是将整个过程期间的得与失进行提炼、放大。从而达到个人乃至整个团队的提高。个人和团队的综合素质的提高通过工程的锻炼而加以提炼，成为以后完成其他工程的经验积累。
　　总结不但应有参与工程的每个员工的总结，更重要的四整个团队的总结，总结不应是简单的数字总结，更应着重于提炼好的经验及改善纠正不够的部分，从而总结以后需要完善的部分。
　　总结还应包括对新设备的消化、理解及今后运行中的问题的总结。
　　评估是对人员工作质量的评估及对施工质量的评估。工程结束后要对参与工程的运行人员进行工作质量的评估，既是人员的绩效评估的一部分，又是针对每个员工工作态度、责任心、业务素质的综合评定。