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上海环保集团高层管理职责及决策体系

		点击数：	更新时间： 2024年07月29日
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管理流程部分主要内容
高效管理程序的结构

一体化的年度规划流程
整体规划流程
人力资源规划详解

日常管理流程
资金管理流程
人力资源实施流程

业务流程
项目管理

高层决策体系
高层管理职责及决策体系

信息技术需求

高层管理职责及决策体系

设计原则
总裁手册
职责定义
在主要决策流程中的角色及责任
主要高层管理会议

高层管理职责及决策体系设计原则
高层领导成员应直接负责相关的职能部门或业务单元，而不是“分管”，故须对本人负责的职能部门及业务单元的业绩向总裁直接负责
除明确定义的应交由高层管理会议或总裁裁决的决策外，高层领导成员应负责做出职责范围内的决策，决不推诿或越权决策
今后SEPG的决策除高层领导负责的个人决策外，重要决策由专门的管理会议做出。每个会议必须有明确的日程及事先准备工作，以确保会议的效率
主要决策会议一览表
会议

总裁办公会

高管会资金管理例会

高管会联盟管理例会

高管会投资决策例会

高管会人才管理例会

项目委员会例会

战略质询会

预算质询会

业绩考核会
目的

对公司经营活动中的重要议题进行研究

制订/调整公司在融资、资金分配与使用等方面的政策

制定和执行公司总体的联盟管理战略

审批公司重大投资活动

考核公司的20个主要职位现任人员和后备人才

讨论、跟踪和审核未来和现有的项目
制定公司和业务单元的战略规划
制定公司和业务单元的财务预算
对公司和业务单元财务规划目标的完成情况进行考核
与会者

总部职能部及各业务单元的负责人(高级副总裁、副总裁及总部部门经理)

高管会成员，经理/财务部，经理/会计和预算部

高管会成员
高管会成员，经理/技术开发，经理/新业务开发
高管会成员，副总裁/审计

高管会成员，副总裁/营销

高管会成员，副总裁/审计，副总裁/营销，副总裁/综合工程，副总裁/法务，副总裁/信息技术
应邀列席：经理/战略规划，经理/技术开发，经理/新业务开发，副总裁/财务，经理/会计和预算，副总裁/风险管理，经理/采购，经理/办公辅助

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高层管理职责及决策体系

高层管理职责及决策体系

设计原则
总裁手册
职责定义
在主要决策流程中的角色及责任
主要高层管理会议

关键业绩指标(KPI)
投资资本回报
SEPG的净利润
预期的收入和项目进程指标完成情况
高层管理的的发展和业绩
             
职位：  总裁
上级：董事会
下级：所有副总裁、业务单元主管
使命与职责
成功标志(2年内)
确保SEPG的财务业绩和成长
制订总体战略方向及管理程序
言传身教，树立领导形象
代表公司与主要股东、客户、政府部门、合作伙伴和媒体沟通
建立合适的组织结构和一支强大的管理队伍
创建SEPG的公司文化
成功业绩意味着SEPG将拥有
清晰的战略规划
利润丰厚的业务模型及资金来源
一支强大的、合格的管理人员队伍
与国内及国外合作伙伴共同建立强大联盟
实现预期市场份额
主要工作
领导SEPG日常运作
向董事会报告执行战略的情况，包括：
项目开发流量和现有项目的业绩
新技术、新业务开发/联盟策略
财务预算和管理程序
高级管理人员考核和发展的结果
与董事会和股东的沟通
主要关系
技能与经验要求
董事长：总裁汇报SEPG的业绩
业务单元主管：总裁监督日常业务工作
副总裁：总裁监督各个职能部门的工作以确保SEPG的盈利和成长
在公司内部和外部都受到广泛的尊重
经实践证明具有与合作伙伴协同工作的能力
具有在成功的合资项目工作的经历
广泛的国际经历，包括学术上或事业上的
广泛的基础设施咨询/工程/建设项目经验
工程必威体育官方网站
背景
成功地管理了大型项目预算
熟悉风险管理
实践证明有能力管理利益冲突的多方参与者
实践证明的领导能力
国内影响力
得到关键决策者的高度评价
能为品牌开发做贡献
关键岗位定义 - 总裁
领导或参与的主要程序
年度战略规划程序：参加战略质询会
经营预算规划程序：参与质询
人力资源管理程序：参与业绩考核
建议
关键进程检查点
完成情况
主要工作
1.战略规划程序
直接领导制定公司总体的战略目标
检查公司总体战略目标的制定进程
宣布年度规划和预算工作的全面启动
检查各中心战略规划制定的进程
八月份的总裁办公会
战略规划质询会
九月份的总裁办公会
质询各中心战略规划
审批下达全公司战略报告
九月份的总裁办公会
十月份的总裁办公会
总裁年度工作计划
七月
八月
九月
十月
十一月
十二月
一月
二月
关键进程检查点
完成情况
主要工作
2.营运计划/预算及考核体系
检查月度经营业绩报表的统计情况，尤其是投资资本回报率指标
宣布年度预算规划工作的全面启动
审批并下达总公司初步的期望业绩指标
进行预算质询
检查各业务单元预算制定进程
下达最终审批的预算指标
八月份的总裁办公会
预算质询会
十月份的总裁办公会

十一月份的总裁办公会
十二月份的总裁办公会
总裁年度工作计划(续)
七月
八月
九月
十月
十一月
十二月
一月
二月
下达最终审批的人力资源规划
主要工作
3.公司管理会议
董事会例会
总裁办公会
高管会资金管理例会
高管会联盟管理例会
高管会投资决策例会
高管会人才管理例会
项目委员会例会
业绩考核会(二月份会议为年度会议)
总裁年度工作计划(续)
七月
八月
九月
十月
十一月
十二月
一月
二月
三月
四月
五月
六月
总裁的工作日历
1
六月
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3
4
5
6
7
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9
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14
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17
18
19
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21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
星期日
星期一
星期二
星期三
星期四
星期五
星期六
七月

1
2
3
4
5
6
7
8
9
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14
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19
20
21
22
23
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25
26
27
28
星期日
星期一
星期二
星期三
星期四
星期五
星期六
29
30
31
总裁办公会
总裁办公会
各有关负责人上报总裁办公会准备文件、报告
举例
总裁直接领导管理程序的实施工作
宣布业绩成功
制定总裁个人工作计划
按计划展开工作，监督实施进程
每月召开总裁办公会检查具体工作的进展
定期召开重要会议，听取高层管理汇报，作出推动决策

高层管理职责及决策体系

设计原则
总裁手册
职责定义
在主要决策流程中的角色及责任
主要高层管理会议

关键岗位定义 - 高级副总裁/规划发展
             
职位：高级副总裁/规划发展
主要关系
技能与经验要求
使命与职责
领导或参与的关键程序
主要工作
关键业绩指标
高级副总裁/财务总监，高级副总裁/人力资源：共同制定财务预算、人力资源发展和业绩目标
高级副总裁/业务单元主管：交流信息
其他副总裁：交流信息
总览全局的战略思维
对SEPG各项业务的深入了解
有丰富的规划或预算经验
有出色的业务开发业绩
一流的沟通能力
协助总裁制定公司发展远景目标及战略，确保公司的长久、获利发展
发现新的发展机会
规划实施新技术和新业务发展战略，确保这些投资项目取得最大的投资回报
制订、实施公司的管理战略
年度战略规划程序：主持战略质询会，驱动对总部和业务单元战略的审议
经营预算规划程序：提供输入，参与质询
人力资源管理程序：提供输入，参与业绩考核
总体业务发展/增长目标的实现及价值的创造
总体投资回报率
年度战略规划程序和技术及业务开发的效用与效率

主持公司年度战略规划程序，确保公司总部以及各业务单元计划真正具有战略指导意义
作为总裁的主要战略智囊，会同其他最高领导层成员协助总裁制订远景发展目标及战略，确保SEPG长久、获利发展
为总裁及其他最高领导层成员提供及时、严谨的战略分析，揭示潜在发展机会
依据发展战略，发现并规划新技术和新业务的发展
制定、实施公司管理战略
成功标志(2年后)
运作良好、高质量的战略规划和开发人员
得到广泛认同，与公司管理直接相关的战略规划
稳定上升的新技术和新业务开发项目流量
建议
上级：总裁
下级：战略规划、技术开发、新业务开发部门的经理
递交管理会议讨论通过或上报总裁的决策 – 高级副总裁/规划发展
相关决策
年度战略规划(公司及各中心、业务部)
讨论、质询
通过、下达
重要战略议题
提请总裁注意、讨论影响
提请最高层其他领导思考
直接导致投资或收购、兼并
资产、投资管理
总体战略方案
具体操作方法、手段
个案项目的呈报、讨论、通过
重要信息系统决策
年度信息系统投入的预算计划
选型决定后的通报
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总裁本人
总裁
办公会
资金管理
会议
联盟管理
会议
投资
决策
会议
人才
管理
会议
战略
质询会
预算
质询会
业绩
考核会
项目委员会例会
高层管理委员会例会
关键岗位定义 - 高级副总裁/财务总监
             
职位：高级副总裁/财务总监
使命与职责
成功标志(2年后)
主要工作
关键业绩指标
主要关系
技能与经验要求
在总裁的直接领导下，制定公司的财务目标、政策及操作方法
确保公司财务体系的高效运作
确保公司经营的充足资金供应，及最小的利息和税务支出
确保公司最优的财务/资本结构及财务安全
管理公司的风险和规避工作
与银行/其它投资(金融)组织结成联盟
SEPG有合适的融资合作伙伴或资金渠道(银行/私募/上市等)
业务单元有自己的财务能力，能进行独立决算，将项目的财务预算下放到业务单元层面
公司各业务单元有统一的财务制度
所有项目都能如期得到融资
公司财务体系及队伍的建立及培养
领导年度经营/预算计划程序，包括对资本的需求规划
制定有效的融资策略及计划，利用各种财务手段，确保公司最优资本结构
跟踪分析各财务指标，揭示潜在的经营问题供高层决策参考
监督业务单元财务部门的工作
近期内公司的还债执行情况
公司总体投资资本回报率
资本成本与构成，总融资费用及税务支出
预算计划/程序和资金管理程序的效用及效率
各种财务的及时与准确性
对经营中财务和风险问题揭示的及时性及准确性
其他高层管理人员：交流信息，协同工作
董事会战略发展委员会和审计委员会：提交报告
丰富的财务与资本运作经验，熟悉中国税务法规和会计准则
十年以上财务方面工作经历，且有五年以上外企或国内大型集团公司财务负责人的经历
良好的沟通能力及与其它二级公司、部六的协调能力
具有立足长远，把握全局的意识
性格果断，敢于揭露问题并快速决定解决方案
建议
上级：总裁
下级：财会、风险管理、行政、采购部门的经理
领导或参与的程序
年度战略规划程序：参与对业务单元战略规划的质询和审议
年度预算程序：制定预算总额/方向，并参与质询
资金管理程序：输入信息
人力资源管理程序：输入信息，并参与业绩考核
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递交管理会议讨论通过或上报总裁的决策 – 高级副总裁/财务总监
财务政策及操作方法
一般规章制度
年度预算计划
讨论、质询
通过、下达
潜在经营问题
重大问题的预先通气
具体质询
重大财务突发事件
紧急通气
具体讨论及解决
下属部门的重大人事调配
相关决策
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总裁本人
总裁
办公会
资金管理
会议
联盟管理
会议
投资
决策
会议
人才
管理
会议
战略
质询会
预算
质询会
业绩
考核会
项目委员会例会
高层管理委员会例会
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关键岗位定义 - 财务部副总裁
             
职位：财务部副总裁
使命与职责
成功标志(2年后)
主要工作
关键业绩指标
主要关系
技能与经验要求
在高级副总裁/财务总监的领导下，了解业务单元的财务需求
寻找并获取业务运作所需的资本

SEPG有很好的信用评级
SEPG享受较低的贷款利率
所有项目都能成功得到融资
资本结构和成本
利息和税务支出
项目融资的成功率
业务单元主管：了解需求并汇报融资进展
副总裁/风险管理：交流信息
高级副总裁/联盟管理：交流信息
熟悉中国的金融和税收体制
熟悉SEPG或项目公司的运营和资本需求
与金融市场有很好的关系
出色的协调和沟通能力
建议
上级：高级副总裁/财务总监
下级：
领导或参与的程序
年度战略规划程序：提供输入
年度预算程序：提供输入
项目管理程序：合作开发项目
与银行和投资者探讨融资的可能性
筛选可能的资金来源
寻找有意购买项目运营和维护期间收入的投资者
准备私募/上市
递交管理会议讨论通过或上报总裁的决策 – 财务部副总裁
财务政策及操作方法
有关资金运作
资金计划及融资策略
重大融资的谈判、仪式
重大财务突发事件
紧急通气
具体讨论及解决
财务部的重大人事调配
相关决策
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总裁、财务总监
总裁
办公会
资金管理
会议
联盟管理
会议
投资
决策
会议
人才
管理
会议
战略
质询会
预算
质询会
业绩
考核会
项目委员会例会
高层管理委员会例会
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关键岗位定义 - 风险管理部副总裁
             
职位：风险管理部副总裁
使命与职责
成功标志(2年后)
主要工作
关键业绩指标
主要关系
技能与经验要求
制定风险定价策略
制定主要项目的风险准备金
设计减少风险的方法，使SEPG的项目风险减少到最小的程度
业务单元能单独进行风险管理
与业务单元协调，参与项目的筛选
参与制定主要项目的可行性研究报告
参与制定合同结构并在谈判中提供建议
配合项目经理，对正在进行的项目进行定期风险评，对减少提出建设性意见
设计规避风险的方法，并在业务单元层次逐步建立
已建成项目的赢利率
项目风险准备金是否合适及动用情况
业务单元主管：协同评估主要项目的风险；帮助业务单元主管建立业务单元层次上的风险管理体制
项目经理：一同对在建项目定期进行风险评估
财务部副总裁：交流信息
副总裁/营销：交流信息，一同筛选项目

项目融资专家，通常具有建筑信贷背景
对中国合同规定，同时又了解国际风险管理策略和工具
曾有管理复杂项目的经历
持有名牌大学的金融学位

上级：高级副总裁/财务总监
下级：项目开发员
领导或参与的程序
年度战略规划程序：提供输入
年度预算程序：提供输入
项目管理程序：审核项目的风险
递交管理会议讨论通过或上报总裁的决策 – 风险管理部副总裁
财务政策及操作方法
风险管理制度
潜在风险问题
重大问题的预先通气
具体质询
风险管理计划和策略
重大风险突发事件
紧急通气
具体讨论及解决
风险管理部的重大人事调配
相关决策
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总裁、财务总监
总裁
办公会
资金管理
会议
联盟管理
会议
投资
决策
会议
人才
管理
会议
战略
质询会
预算
质询会
业绩
考核会
项目委员会例会
高层管理委员会例会
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关键岗位定义 - 高级副总裁/人力资源
             
职位：高级副总裁/人力资源
主要关系
技能与经验要求
使命与职责
成功标志(2年后)
制定人力资源战略、招聘计划和个人发展计划
协助总裁管理SEPG的高级管理人员，为重要岗位确定合适的人选
制定有效的激励机制和薪资方案
SEPG拥有：
国际水准的人力资源政策和程序
强有力的、合格的人力资源管理队伍
全面、强健的人才和职位数据库
培养高级管理人员的全面”人才发展方案“
主要工作
关键业绩指标
执行年度人力资源计划方案，强化公司总部和各业务单元对人力资源的需求，并相应制定招聘和培训计划
协助总裁对主要管理人员进行评估以及调整人力资源的分配
设计SEPG的关键业绩指标和激励机制
与项目经理进行协调，招聘和调动项目人员
发展公司前20名优秀后备人才的考核和培训
实施年度薪酬计划

招聘目标的完成率
人员保留率
高质量的管理队伍和后继队伍
基础系统和数据库(比如，人才和工作数据库)的实施情况
总裁：高级副总裁/人力资源与总裁协商确定人力资源岗位职责，尤其是关于主要管理人员的职责
业务单元主管：协助各业务单元主管制定人力资源计划，发展自己的人力资源部
具有人力资源管理的大学学位
洞悉先进的人力资源管理理论
熟悉商务/战略
圆熟的人际关系技巧
卓越的领导才能
商超的管理技巧
建议
上级：总裁
下级：
领导或参与的程序
年度战略规划程序：参与对业务单元战略规划的质询和审议；管理人力资源规划程序
年度预算程序：输入信息并参与质询
人力资源管理程序：输入信息，并主持业绩考核
递交管理会议讨论通过或上报总裁的决策 – 高级副总裁/人力资源
公司年度人力资源计划
总体需求及计划
主要经营者及优秀后备人才
通过、下达
重要岗位安排，任免
重要经营者及精英人才考核、培养
日常应总裁要求提供情况
考核
关键业绩指标及激励机制
方案讨论
公布、下达
相关决策
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总裁本人
总裁
办公会
资金管理
会议
联盟管理
会议
投资
决策
会议
人才
管理
会议
战略
质询会
预算
质询会
业绩
考核会
项目委员会例会
高层管理委员会例会
关键岗位定义 - 高级副总裁/联盟管理
             
职位：高级副总裁/联盟管理
使命与职责
成功标志(2年后)
主要工作
关键业绩指标
主要关系
技能与经验要求
在总裁的领导下，考察与国际、国内合作伙伴联盟的可能性并负责实施
与业务单元领导一起制定与其它国际/国内合作者联盟事宜，保证及时、高效地提供战略计划所需的财务、人力、技术资源
SEPG建立的战略联盟与SEPG的优势互补
SEPG私募成功，与合作伙伴建立了良好的合作关系
SEPG的业务单元有优选的材料和机器供应商
SEPG的主要合作伙伴有候补替换
制定联盟战略
建立国际环保企业潜在战略合作伙伴名单
在总裁的领导下，与潜在的战略合作伙伴接洽
负责帮助总裁处理建立合作关系的具体事宜
在融资、技术等方面建立与国外和国内伙伴的合作关系
已建立的联盟关系
未来/正在进行的联盟关系
通过联盟而得到实施的项目数量
高级副总裁/财务总监：协同确定SEPG的融资方向和方式
高级副总裁/规划发展：探讨技术开发的需求和联盟的可能性
其他副总裁、业务单元主管、采购部经理：交流信息
曾有过企业合资/合作经历
熟悉中国有关合资/合作的法规
有一定的融资经验/背景，并了解公司的技术和业务
有在国外工作/学习经历，有一流的与人交流的技巧
建议
上级：总裁
下级：
管理或参与的程序
年度战略规划程序：参与对业务单元战略规划的质询和审议
年度预算程序：输入信息，并参与质询
递交管理会议讨论通过或上报总裁的决策 – 高级副总裁/联盟管理
公司年度联盟战略
建立和管理联盟关系的规章制度
新发现的联盟伙伴和机会
联盟管理中的突发事件和问题
重大人事变动
相关决策
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总裁本人
总裁
办公会
资金管理
会议
联盟管理
会议
投资
决策
会议
人才
管理
会议
战略
质询会
预算
质询会
业绩
考核会
项目委员会例会
高层管理委员会例会
上级：总裁
下级：业务单元辅助人员、项目经理和项目小组成员
关键岗位定义 - 高级副总裁/业务单元主管
             
职位：高级副总裁/业务单元主管
使命与职责
主要工作
技能与经验要求

成功标志(2年后)
完成/超额完成公司总部制定的预期项目数，得到预计的市场份额
达到项目预期的经济效益
能够独立、成功地运营的业务单元
主持业务单元日常经营管理，并对各项目标的实现全面负责
引导业务单元健康发展，确保业务单元的依法经营
拥有本必威体育官方网站
的主要信息，直接管理市场活动
建立一支高素质的管理者队伍和员工队伍
主持制定业务单元战略规划

对各部门日常经营活动进行督促管理，对重大经营管理问题 作出决定
审核年滚动业务计划，在确保战略规划实现的前提下，完成预定项目计划，并获得董事会要求的投资回报
审核关键管理岗位人员的考核，行使奖惩权利，保持一批高素质的优秀人才

关键业绩指标
业务单元投资资本回报率
项目带来的收入总额及增长率
利润及利润增长率
市场占有份额及增长率
项目开发目标的完成
优秀人才增加目标的实现
有三年以上主持大型企业工作的经历，和丰富的管理betway必威官方网站
和管理经验
熟悉本业务单元的业务和技术
高级工程背景，并具有总工程师的技能
具有敏感的商业意识与丰富的市场营销经验
具有驾驭全局的能力，包括人事领导与资本运筹技能
主要关系
其它(高级)副总裁，业务单元主管：交流信息
技术开发部经理、新业务开发部经理：交流信息
管理或参与的程序
年度战略规划程序：参与对公司和业务单元战略规划的质询和审议
年度预算程序：输入信息，参与质询
资金管理程序：输入信息
人力资源管理程序：输入信息，参与业绩考核
建议
递交管理会议讨论通过或上报总裁的决策 – 高级副总裁/业务单元主管
业务单元年度战略和预算规划
业务单元工作规章制度
一般业务单元人事安排和调整
重要业务单元人事安排和调整
业务单元经营中突发重大问题
业务单元信息反馈
业务单元业绩指标完成情况
相关决策
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总裁本人
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办公会
资金管理
会议
联盟管理
会议
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决策
会议
人才
管理
会议
战略
质询会
预算
质询会
业绩
考核会
项目委员会例会
高层管理委员会例会
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关键岗位定义 - 副总裁/营销
             
职位：副总裁/营销
使命与职责
管理或参与的程序
主要工作
关键业绩指标
主要关系
技能与经验要求
指导SEPG的项目开发工作
制定和实施SEPG的营销战略
管理SEPG的品牌

年度战略规划程序：参与对业务单元战略规划的质询和审议
年度预算程序：输入信息，并参与质询
项目管理程序：领导项目开发
与业务单元主管和其它高层管理人员协同建立SEPG的重要关系的信息库
提供及时、完整的SEPG项目流量报告
培养一支高效的项目开发队伍
建立并管理SEPG的项目信息库并向业务单元提供已经初审的项目
管理SEPG的营销活动
指导对外沟通以及其它建立品牌的活动
项目开发的数量和质量
总体总投资回报率
具体项目的回报率
营销活动的成功率
SEPG的品牌和声誉
市场份额目标的完成情况
总部其它副总裁：交流信息
业务单元主管：交流关于项目开发的信息
对SEPG的业务与所处市场有深入的了解
高度的创业精神
丰富的营销和品牌管理经验
受到多方尊重， 拥有广泛的关系网
出色的沟通能力
建议
上级：总裁
下级：
成功标志(2年后)
稳定上升的项目开发流量
SEPG在所有目标市场中都占领先地位
基于项目质量的强大的SEPG品牌
递交管理会议讨论通过或上报总裁的决策 – 副总裁/营销
公司年度营销战略
项目规划
品牌管理
项目获取的程序
重要营销和公关活动
应总裁要求提供情况
相关决策
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总裁本人
总裁
办公会
资金管理
会议
联盟管理
会议
投资
决策
会议
人才
管理
会议
战略
质询会
预算
质询会
业绩
考核会
项目委员会例会
高层管理委员会例会
关键岗位定义 - 副总裁/综合工程
            
职位：副总裁/综合工程
主要关系
技能与经验要求
使命与职责
成功标志(2年后)
协调向业务单元提供非特种工程人员的服务(如市政工程、环境工程等非特种工程人员)
培养SEPG的非特种工程队伍
非特种工程人员的顺利分配(主要通过联盟获得这些人员)
没有因本部门负责的工程技术问题而造成项目失败
主要工作
关键业绩指标
协调SEPG的非特种工程资源
筛选可能购并的设计院
跟踪业务单元对非特种工程人员在项目中表现的评价，并及时与工程人员沟通以保证其发展
非特种工程人员的数量和质量
非特种工程技术失败的发生率
优良的非特种工程师的发展情况
业务单元主管：协助项目实施和人员培养
高级副总裁/联盟管理：交流信息
出色的工程背景
主持过大型企业工作三年以上经历，有着丰富的管理实践和管理经验
熟悉各业务单元的业务和技术
具有敏感的商业意识与丰富的市场营销经验
具有成为业务单元主管的潜力，包括人事领导与资本运筹技能

建议
上级：总裁
下级：
领导或参与的程序
年度战略规划程序：参与对业务单元战略规划的质询
年度预算程序：输入信息并参与质询
项目管理程序：提供人员并参与项目质量的考核
递交管理会议讨论通过或上报总裁的决策 – 副总裁/综合工程
非特种工程人员分配情况
非特种工程人员发展情况
相关决策
ü
ü
总裁本人
总裁
办公会
资金管理
会议
联盟管理
会议
投资
决策
会议
人才
管理
会议
战略
质询会
预算
质询会
业绩
考核会
项目委员会例会
高层管理委员会例会
关键岗位定义 - 副总裁/审计
             
职位：副总裁/审计
主要关系
技能与经验要求
使命与职责
成功标志(2年后)
建立了一套世界一流的审计制度
高素质、强有力的审计队伍
会计工作中失误发生频率较低或没有
遵守所有财务报告的法规和制定
主要工作
关键业绩指标
高级副总裁/财务总监：审定其领导制定的财务报告
其他副总裁、业务单元主管：交流信息
董事会审计委员会：提供报告
领导制定集团内部审计制度及协调外部审计工作
领导全集团内部审计部门(包括总部和业务单元审计)的日常工作，有效地行使集团内部审计的职能，确保集团经营活动和财务活动符合有关法规要求
建立一支高素质的审计队伍和独立、高效的审计体系
负责SEPG的财税事务
提供关于SEPG的财务程序的独立判断
在总裁的直接领导下，制定集团的审计规章制度，建立独立的审计体系(包括总部和业务单元)
主持制定集团审计规划及年度/季度审计计划，批准业务群/业务单元审计部门的工作
批准审计报告终稿
批准季度审计决定执行情况的报告
代表审计部门参加讨论审计工作的会议
考核审计人员的业绩表现
建立、培养一支高素质的审计人员队伍，进行审计人员的工作轮换，以保证审计队伍的独立性和纯洁性
财务报告达到法规标准的比例
审计活动的效果(包括对重大问题的及时发现，集团内部管理控制体系的完善与提高，管控问题发生频率的降低等)
财务程序中不正常现象的发生率
审计队伍的建立及培养，人员素质的提高
丰富的会计/审计工作经验，熟悉国家税法，会计准则及其它有关法规
很强的财务报表分析能力
关注细节，责任心强
敢于揭示问题以及保持职业道德标准
良好的沟通能力
建议
上级：总裁
下级：
领导或参与的程序
年度战略规划程序：参与对业务单元战略规划的质询和审议
年度预算程序：输入信息并参与质询
资金管理程序：输入信息
人力资源管理程序：输入信息，并参与业绩考核
递交管理会议讨论通过或上报总裁的决策 – 副总裁/审计
审计规章制度和组织体系
审计计划
审计突击检查计划
审计中发现的重大问题
审计队伍内部工作轮换
相关决策
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总裁本人
总裁
办公会
资金管理
会议
联盟管理
会议
投资
决策
会议
人才
管理
会议
战略
质询会
预算
质询会
业绩
考核会
项目委员会例会
高层管理委员会例会
关键岗位定义 - 副总裁/法务
             
职位：副总裁/法务
主要关系
技能与经验要求
使命与职责
领导或参与的关键程序
年度战略规划程序：提供必要的法律信息的输入
主要工作
关键业绩指标
其他副总裁、业务单元主管和项目经理：就具体事务提供咨询
负责处理公司内部和对外的各项法律事务，以确保公司经营的合法性，维护公司的合法利益
领导法务部为公司内部各部门提供法律服务，包括提供各种法律方面的咨询和指导
审核下属部门和业务单元的各种法律、合同文件，包括项目和联盟合同
协助处理公司各部门在经营中发生的与外界的法律纠纷，以维护公司的合法利益，避免不必要的损失
就有关法律事务向总裁提供咨询，并提供关于SEPG经营合法性的报告和指导

严重法律问题或合同条款疏漏事件发生率
法律纠纷的件数和处理的效率
各部门对法务部所提供的法律服务的满意度
资深法律工作者，有丰富的法律及管理经验
对包括现代股份制运作等有关法律、法规极为熟悉
极强的对外沟通及协调纠纷的能力
监督检查公司内部依法经营情况的魄力
建议
上级：总裁
下级：
成功标志(2年后)
运作出色、高水平的法务队伍
没有针对SEPG的诉讼案
SEPG无需对他方提出诉讼
递交管理会议讨论通过或上报总裁的决策 – 副总裁/法务
法务部规章制度和组织体系
工作中发现的重大问题
重大人事变动
相关决策
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总裁本人
总裁
办公会
资金管理
会议
联盟管理
会议
投资
决策
会议
人才
管理
会议
战略
质询会
预算
质询会
业绩
考核会
项目委员会例会
高层管理委员会例会
关键岗位定义 - 副总裁/信息技术
             
职位：副总裁/信息技术
使命与职责
主要工作
关键业绩指标
主要关系
技能与经验要求
制定和实施SEPG的信息技术战略
提供高质量的IT方案，促进SEPG的发展和盈利
提供业绩考核所需的信息
建立SEPG的IT基础设施和系统
开发和实施SEPG的智能库
开发和实施SEPG的项目跟踪系统
与营销部门合作建立有关的信息库
建立一支高技能的IT队伍
管理为其它部门提供IT服务和培训的工作
智能库和项目跟踪系统的使用率和效果
IT方案的质量
数据的及时性
内部用户满意程度
人员的成长
其它副总裁，业务单元主管：根据要求建立并管理信息库；交流信息
丰富的IT必威体育官方网站
经验
丰富的系统开发和管理经验
对SEPG业务的了解
出色的沟通能力
管理或参与的程序
年度战略规划程序：输入信息
年度预算程序：输入信息
人力资源管理程序：提供业绩报告
建议
上级：总裁
下级：
成功标志(2年后)
运作良好、高水平的IT队伍
主要信息库都已建成并运行良好
定期、标准化、广泛使用的报告
递交管理会议讨论通过或上报总裁的决策 – 副总裁/信息技术
年度信息技术规划
总体需求
信息技术开发方式
预算
信息技术部的编制和规章制度
重要开发项目
重大人事变动
相关决策
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总裁本人
总裁
办公会
资金管理
会议
联盟管理
会议
投资
决策
会议
人才
管理
会议
战略
质询会
预算
质询会
业绩
考核会
项目委员会例会
高层管理委员会例会
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高层管理职责及决策体系

高层管理职责及决策体系

设计原则
总裁手册
职责定义
在主要决策流程中的角色及责任
主要高层管理会议

高层领导在主要决策流程中的角色 – 战略规划
总裁

高级副总裁/规划发展

高级副总裁/财务总监
财务部副总裁
风险管理部副总裁
高级副总裁/人力资源
高级副总裁/联盟管理
副总裁/综合工程
副总裁/审计
副总裁/法律
副总裁/营销
副总裁/信息技术
高级副总裁，污水业务
高级副总裁，供水业务
高级副总裁，固废业务

主要形式
关注规划发展部提出的重要战略议题，责成其对关键问题深入研究

主持对重要战略议题的分析，定期向总裁及其他高层领导成员通报
被知会

被知会

主持对本中心业务相关战略议题的日常分析，定期向总裁及其他高层领导成员通报

会同规划发展高级副总裁及其他主要领导，制订公司长远发展目标及战略，并批准公司战略规划
主持公司战略规划的制订，汇总各其他领导层成员的意见及输入

提供输入

提供各自相关业务方面的输入
战略议题分析及解决
质询/批准/公布战略规划
公司总部制定/确认公司战略
业务单元制定业务发展战略
每两个月文件通报，重要议题在总裁办公会讨论
七月、八月两次总裁办公会重点讨论战略
高层领导在主要决策流程中的角色 – 战略规划(续)

主持全公司的战略规划程序，确保各部门/业务单元战略规划按质、按时完成

主持制订本业务单元的战略规划
听取、质询各业务单元战略规划，最终审批
主持质询会，对各业务单元提交质询会的准备材料提出具体要求

参加质询会，提出质询

可应邀列席质询会

在质询会上呈报本业务单元战略规划，接受质询，按要求修改规划

战略议题分析及解决
质询/批准/公布战略规划
公司总部制定/确认公司战略
业务单元制定部门发展战略
战略质询会(年度)
总裁
高级副总裁/规划发展

高级副总裁/财务总监
财务部副总裁
风险管理部副总裁
高级副总裁/人力资源
高级副总裁/联盟管理
副总裁/营销
副总裁/综合工程
副总裁/审计
副总裁/法律
副总裁/信息技术
高级副总裁，污水业务
高级副总裁，供水业务
高级副总裁，固废业务

主要形式
高层领导在主要决策流程中的角色 – 营运计划/预算 
总部下达初步的期望业绩指标
中心/业务部制定部门计划及财务目标
汇总/质询/谈判/修正/批准中心计划
季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订
总裁
高级副总裁/规划发展
高级副总裁/财务总监

高级副总裁/人力资源
高级副总裁/联盟管理
副总裁/营销
副总裁/综合工程
副总裁/审计
副总裁/法律
副总裁/信息技术
高级副总裁，污水业务
高级副总裁，供水业务
高级副总裁，固废业务

主要形式
指导制订并终审公司总体财务目标期望值

具体制订公司各项财务目标期望值，并领导下属财务计划部门初步分解至各业务单元

制订本部门费用预算
主持全公司的营运计划/预算程序，提供必要的技术支持，确保各业务单元计划按质、按时完成

向各中心的营运计划/预算制订提供输入及技术支持；制订本部门费用预算

制订本部门费用预算

主持制订本业务单元的营运计划/预算

年度预算要求的下达(七月底)
高层领导在主要决策流程中的角色 – 营运计划/预算(续)
总部下达初步的期望业绩指标
中心/业务部制定部门计划及财务目标
汇总/质询/谈判/修正/批准中心计划
季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订
总裁

高级副总裁/规划发展
高级副总裁/财务总监

财务部副总裁
风险管理部副总裁
高级副总裁/人力资源
高级副总裁/联盟管理
副总裁/营销
副总裁/综合工程
副总裁/审计
副总裁/法律
副总裁/信息技术
高级副总裁，污水业务
高级副总裁，供水业务
高级副总裁，固废业务

主要形式
听取、质询各中心的营运计划/预算，最终审批
参与质询会，提出质询
汇总各业务单元计划，分析汇总其结果和公司总体目标的差距，主持质询会，确保各业务单元提交的质询会的材料完整、充分

参与质询会并协助财务总监的工作

参与质询会，提出质询

在质询会上呈报本业务单元营运计划/预算，接受质询，按要求修改计划

参与考核会，责成各中心对经营业绩的差距提出具体解决方案及承诺
参与考核会，提出意见
提前准备材料，分析各业务单元的业绩差距，主持业绩考核会

参与业绩考核会

在考核会上解释本业务单元业绩差距的原因以及拟采用的解决方案

年度营运计划/预算质询会
季度/年度全公司业绩考核会
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高层领导在专门例会中的角色 – 资金管理会议
使命与职责
与会成员的角色
制定公司在融资、资金的分配与使用等各方面的政策和批准具体的规章制度和管理办法
审批每年度的资金预算计划
审批重大的单项融资方案
批准预算计划外的紧急融资与信用额度的增加
总裁

高级副总裁/财务总监

财务部副总裁
经理/会计和预算

高级副总裁/规划发展
高级副总裁/联盟管理
副总裁/审计

高级副总裁，各业务单元

高级副总裁/人力资源
成员
角色
参加会议，监督例会工作，确保其正常运作
对有争议的问题进行最终决断

例会主席、召集人、主持人
确定每次会议的主题和讨论内容、议程
制订各种规章制度、管理办法、计划、方案的草案，提交会议讨论通过

参加会议并提供相关输入和意见

参加会议，从公司战略及联盟角度对议题提出意见

参加委员会会议，提出本中心的资金需求和年度计划
根据本业务单元实际需求，提请预算计划外的紧急融资与信用额度增加
可在理由充分的前提下，建议召开资金委员会紧急会议，由总裁和财务总监决定召集
参加会议
使命与职责
与会成员的角色
成员
角色
高层领导在专门例会中的角色 – 联盟管理会议
总裁

高级副总裁/联盟管理

高级副总裁/财务总监
高级副总裁/规划发展
高级副总裁/人力资源
副总裁/综合工程
副总裁/法务

高级副总裁/各业务单元
参加会议，监督例会工作，确保其正常运作
对有争议的问题进行最终决断

例会主席、召集人、主持人
确定每次会议的主体和讨论内容、议程

从公司总体战略、财务、人力和法律角度提出把握机遇的意见和建议

陈述各业务单元的联盟需求
讨论并就总体联盟管理的方向和侧重达成共识
制定公司总体的联盟管理战略，包括联盟的伙伴人选和合作方式
对新发现的联盟伙伴和机会进行讨论，并决定后续行动
使命与职责
与会成员的角色
成员
角色
高层领导在专门例会中的角色 – 投资决策会议
制订公司投资项目的立项、审批程序
制定不同投资产业的回报标准和评估原则
审批一定金额以上的重大投资项目
总裁

高级副总裁/规划发展

高级副总裁/财务总监
高级副总裁/联盟管理
高级副总裁/人力资源
副总裁/综合工程

经理/技术开发部
经理/新业务开发部
高级副总裁/各业务单元

参加会议，监督例会工作，确保其正常运作
对有争议的问题进行最终决断

例会主席、召集人、主持人
确定每次会议讨论的议题和审批的项目
准备、组织审批项目的可行性报告材料

参加会议，提出对资金需求、财务回报、联盟管理以及人力资源需求方面的意见

如果是某一立项项目的推荐人，陈述对该项目的可行性报告和支持意见
对会议讨论的立项项目提出意见
使命与职责
与会成员的角色
成员
角色
高层领导在专门例会中的角色 – 人才管理会议
总裁

高级副总裁/人力资源

高级副总裁/战略发展
高级副总裁/财务总监
高级副总裁/联盟管理
高级副总裁/各业务单元
副总裁/综合工程
参加会议，监督委员会工作，确保其正常运作
亲自主持对20位主要经理人员和20位重点培养对象的考核和评价
决断重大人事调整

例会的主席、召集人、主持人
确定会议议程，准备考评对象材料和重要岗位的充实需求
制订公司激励机制方面决策草稿，供会议讨论通过
管理考评对象的业绩档案

提前对各自负责的考评对象进行初评
在委员会会议上陈述各自所负责考评对象的初评结果
讨论考评对象的考评排名和岗位调动
总结考评结果，反馈信息给考评对象
集中对SEPG20名主要经理人员及20名精英后备人员进行评价、考核、培养、及升迁
审批公司在薪金报酬方面重大决策
使命与职责
与会成员的角色
成员
角色
高层领导在专门例会中的角色 – 项目委员会例会
总裁

副总裁/营销

高级副总裁/战略发展
高级副总裁/财务总监
风险管理部副总裁
高级副总裁/联盟管理
副总裁/综合工程

高级副总裁/各业务单元
参加会议，监督委员会工作，确保其正常运作
对有关项目议题进行终决

例会的主席、召集人、主持人
确定会议议程，准备项目清单、完成情况以及统计资料
准备未来项目清单，供讨论
汇总业务单元的反馈并修改未来项目清单

参加会议，并从各自职能出发，发表意见和建议

参加会议，汇报项目和指标完成情况
就SEPG的项目开发和营销活动提出反馈及需求
集中对各业务单元本月完成的项目进行审核
对各业务单元正在交付的项目进行跟踪
对各业务单元应集中开发的项目进行讨论和优先排序
高层管理职责及决策体系

高层管理职责及决策体系

设计原则
总裁手册
职责定义
在主要决策流程中的角色及责任
主要高层管理会议

SEPG高层领导管理会议
总裁
高级副总裁/规划发展
经理/战略规划
经理/技术开发
经理/新业务开发
高级副总裁/财务总监
财务部副总裁
经理/会计和预算
风险管理部副总裁
经理/采购
经理/办公辅助
副总裁/综合工程
副总裁/审计
副总裁/法务
副总裁/营销
副总裁/信息技术
高级副总裁/联盟管理
高级副总裁/人力资源
高级副总裁/污水业务
高级副总裁/供水业务
高级副总裁/固废业务
会议频率
参加人数
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会议主持
出席
列席
高层领导成员
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每月
季度
季度
季度
季度
年度
年度
季度
14-19
10-15
8-10
10-17
8-12
13-20
12-20
13-20
总裁
办公会
资金管理
会议
联盟管理
会议
投资
决策
会议
人才
管理
会议
战略
质询会
预算
质询会
业绩
考核会
项目委员会例会
高层管理委员会例会
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ü
每月
8-12
SEPG高层领导管理会议全年日程安排
主要高层会议
总裁办公会

高管会资金管理例会

高管会联盟管理例会

高管会投资决策例会

高管会人才管理例会

项目委员会例会

战略质询会

预算质询会

业绩考核会

(业绩报告)

总时间	122
一月
二月
三月
四月
五月
六月
七月
八月
九月
十月
十一月
十二月
年度会议
月度/季度会议
会议需时
(1)
(2)
(2)
(1)
(2)
(2)
(1)
(2)
(2)
(1)
(2)
(2)
(1.5)
(1.5)
(1.5)
(1.5)
(1.5)
(1.5)
(1.5)
(1.5)
(1.5)
(2.5)
(2.5)
(2.5)
(24)
(15)
(3)
(5)
(3)
7
2
2
5
2
7
2
2
2
11
2
2
7
1
2
7
2
2
(3)
(小时)
(2)
(2)
(1)
(2)
(1)
(2)
(2)
(2)
(2)
(1)
(2)
(2)
25
19
2
2
5
2
(1.5)
(1.5)
(1.5)
(2.5)
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管理会议规划 – 总裁办公会
会议目的：
为公司最高级别日常管理例会，旨在对公司经营活动中的重要议题进行研究，揭示经营中出现的问题并责成解决，通报各专门委员会或高层领导成员在过去一月中作出的重要决策
参加人员：
总部职能部及各业务单元的负责人(高级副总裁、副总裁及总部部门经理)
时间：
每月上旬，二小时(除一、四、七、十月和各委员会例会同月举行，时间可缩短为一小时)
会议议程：
总裁宣布本次办公会的议程及主题
征询并决定与会人员需临时增加重要的议题
检查上次办公会遗留事项的执行情况
相关人员通报过去一月内重大决策
总裁主持对本次会议主题进行讨论
总裁对讨论结果进行总结，作出相应决策或责成跟踪
建议下次办公会主题及议题
会后后续活动：
总裁办整理会议纪要，以及会议主要结论/决定，待办事项及责任人
总裁办代表总裁按“待办事项及责任人”跟踪执行/完成情况
会议规则：
总裁决定每次会议议题及主题
领导层其他成员在规定时间内可建议增加议题，由总裁酌定
一旦建议增加议题，建议者必须准备相应讨论材料(不超过五页图表)
需提前准备的材料： 
材料
总裁经总裁办下达本次会议主要议题，要求与会人员提出需增加的议题
相关部门就总裁选定的主题或相关人员就自己建议的议题准备的讨论材料(有关表格模板见本书相应部分)
提前量
1周

3天

管理会议规划 – 高管会资金管理例会
会议目的：
制订/调整公司在融资、资金分配与使用等方面的政策，审批年度的资金预算计划(年度会议)，讨论审批预算外紧急融资与信用额度增加申请(季度或紧急会议)
参加人员：
高层管理委员会成员，副总裁/财务部，经理/会计和预算部
时间：
季度会议：四、七、十月上旬，1.5小时
年度会议：一月上旬，2.5小时
会议议程：
财务总监宣布本次会议议程
征询需讨论的临时重大资金问题
讨论来自年度财务预算的资金预算，达成共识(年度会议)
讨论上季度资金使用情况，修正本/下季度资金预算和分配(季度会议)
讨论、审批单项重大融资方案
讨论、审批预算外紧急融资和信用额度增加申请(紧急会议)
会后后续活动：
财务部根据会议结果调整资金、信用线分配
会议规则：
对资金和信用额度的要求以实际情况和业务要求为基础，额外需求有充足的理由
以全公司大局为重，反对本位主义
需提前准备的材料： 
材料
财务部准备的各业务单元资金和信用线使用汇总表和其他各种报表
财务部准备各业务单元资金需求量定额预算表和调整表
重大框架协议草案
各业务单元资金、信用额度追加需求和理由
提前量
月度

1天

1天
1天

管理会议规划 – 高管会联盟管理例会
会议目的：
制定公司总体的联盟管理战略，包括联盟的伙伴人选和合作方式；对新发现的联盟伙伴和机会进行讨论，并决定后续行动
参加人员：
高层管理委员会成员
时间：
季度会议：四、七、十月上旬，1.5小时
年度会议：一月上旬，2.5小时

会议议程：
联盟管理高级副总裁宣布本次会议议程
征询需临时增加的重要议题
讨论、通过本年度联盟管理的目标和战略(年度会议)
通报上季度联盟管理情况(季度会议)
讨论需对联盟管理的调整(季度会议)
讨论、审批业务部门提出的联盟关系要求(季度会议)
会后后续活动：
根据会议决策调整联盟管理的侧重和人力安排
会议规则：
联盟关系的建立和管理以公司大局为重，以业务发展为指导

需提前准备的材料： 
材料
联盟管理部提供的每季情况分析
各业务单元提出的联盟关系要求和理由
提前量
7天

1天

管理会议规划 – 高管会投资决策例会
会议目的：
审批公司重大投资活动，以确保投资的合理性及超过投资资本成本的回报
参加人员：
高层管理委员会成员，经理/技术开发，经理/新业务开发
时间：
季度会议：四、七、十月上旬，1.5小时
年度会议：一月上旬，2.5小时
会议议程：
高级副总裁/规划发展宣布本次会议审批的项目
各已立项项目的负责人及推荐人陈述可行性研究报告
与会人员讨论，决定通过或否决
各相关负责人提议推荐新的项目，讨论决定是否立项或否决
副总裁/规划发展总结通过的项目或立项，责成下一步工作
会后后续活动：
高级副总裁/规划发展总结下达审批结果，对通过的项目责成责任人推进实施
对新通过立项的项目，责成相关人员及小组进行可行性研究，规定进度
会议规则：
所有的已立项的项目都需有严格的可行性报告(不超过十页图表)
提交立项的项目需有初步研究报告(不超过五页)
项目的评价严格按与公司战略的相关程度及价值创造为依据
会议讨论，总裁终决
需提前准备的材料： 
材料
高级副总裁/规划发展下达本次会议将审批的项目及议程
有关项目负责人及推荐人准备充实的可行性研究报告
新项目推荐人提交新项目的初步调查结果
提前量
2周

1周

管理会议规则 – 高管会人才管理例会
会议目的：
考核评价公司的20名主要经理人员及20名重点培养人才，确定他们在公司内的发展计划及奖惩。讨论、决策公司重大人事政策及制度(如激励机制)
参加人员：
高层管理委员会成员，副总裁/审计，副总裁/综合工程
时间：
季度会议：四、七、十月上旬，1.5小时
年度会议：一月上旬，2.5小时
会议议程：
议题
高级副总裁/人力资源介绍本公司主要人才战略及人力资源计划实施情况
总裁宣布会议规则及考核方法
总裁主持对20名主要经理人员进行考评，考评对象的主管副总裁逐一汇报初评结论
人力资源部干部对20名主要经理按考评结果排名，由会议讨论通过，并决定相应奖惩措施
总裁主持对20名重点培养人员进行考评，考评对象指导员逐一汇报初评结论
人力资源部干部对20名重点培养人才按考评结果进行排名，由会议通过并决定相应奖惩措施
根据考评结果，讨论、调整重要岗位人员安排
总裁总结，宣布闭会
会议规则：
对人才的考核、评价以事实及业绩数据为依据，不带个人偏见及本位主义
集体讨论，总裁终决
需提前准备的材料：
材料
各主管副总裁及指导员完成对所负责考评对象的初步评价(包括要求考评对象的自评，与其周围人员的访谈)
人力资源部门对考评对象的初步排名
人力资源部门准备重要岗位空缺、充实需求
有关表格模板见本书“人力资源实施流程”
提前量
2周

3天

会后后续活动：
人力资源部将考核结果存档
各主管副总裁、指导员为每位考评对象写年终考评结果及反馈表，并根据考评结果与考核对象讨论个人职业计划的安排及培训要求
管理会议规则 – 项目委员会例会
会议目的：
集中对各业务单元本月完成的项目进行审核
对各业务单元正在交付的项目进行跟踪
对各业务单元应集中开发的项目进行讨论和优先排序
参加人员：
高层管理委员会成员，副总裁/营销，副总裁/综合工程，风险管理部副总裁
时间：
每月下旬，1.5小时
会议议程：
议题
副总裁/营销宣布公司已有和未来项目清单
高级副总裁/业务单元主管介绍本单元项目交付情况
对项目交付中的安全、联盟、风险管理和其它问题进行讨论和解决
高级副总裁/业务单元介绍项目建议书撰写情况
高级副总裁/业务单元主管对未来项目提出意见和需求
对未来项目进行讨论
副总裁/营销总结会议结果，宣布散会

会议规则：
讨论针对项目，不针对个人
集体讨论，总裁终决
需提前准备的材料：
材料
副总裁/营销整理公司未来项目的清单
高级副总裁/业务单元主管整理目前项目的进展情况总结及财务统计
有关表格模板见本书“项目管理”部分
提前量
3天

3天

会后后续活动：
副总裁/营销负责总部项目开发的重点并通告各与会者
管理会议规划 – 年度战略规划质询会
会议目的：
为公司年度最重要的管理会议，对各业务单元的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性
参加人员：
高层管理委员会成员，副总裁/审计，副总裁/营销，副总裁/综合工程，副总裁/法务，副总裁/信息技术
应邀列席：经理/战略规划，经理/技术开发，经理/新业务开发，副总裁/财务，经理/会计和预算，副总裁/风险管理，经理/采购，经理/办公辅助
时间：
九月下半月，三天
会议议程：
议题
总裁介绍公司总体战略方向及其目标
高级副总裁/规划发展介绍公司总体战略规划(初稿)
高级副总裁/规划发展宣布会议规划
各业务单元和新业务开发部呈报战略规划，接受与会人员质询
副总裁/规划发展总结发言，介绍修正后的公司总体战略规划，明确各中心需修改的要素及时间表
总裁总结/宣布闭会
会议规则：
各业务单元的呈报材料图表一律用投影形式，按要求格式不超过10页
质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础
质询对事，不对人
与会人员对各中心规划有质询权，总裁对修正要求有终决权
时间(小时)
1

1.5

5x4
1

0.5
       
24小时
需提前准备的材料：
材料
高级副总裁/规划发展下达的会议议程及规则，材料要求
高级副总裁/规划发展下达的公司总体战略规则(初稿)
各业务单元和新业务开发部战略规划(战略规划内容见本书“整体规划流程”部分)
提前量
3周

4周

1周

会后后续活动：
高级副总裁/规划发展总结、分发会议上关于各业务单元规划修改要求的要点，规划完成时间表
责成修改，战略规划部跟踪进度，总裁最终审批
管理会议规划 – 年度预算质询会
会议目的：
对各业务单元的年度经营计划及财务预算进行质询，提出修改意见，以确保各业务单元的经营目标有相当的高度且实际可行，并尽量保证公司总体经营目标/财务目标实现
参加人员：
高层管理委员会成员，副总裁/审计，副总裁/营销，副总裁/综合工程，副总裁/法务，副总裁/信息技术
应邀列席：经理/战略规划，经理/技术开发，经理/新业务开发，副总裁/财务，经理/会计和预算，副总裁/风险管理，经理/采购，经理/办公辅助
时间：
十一月下半月，一天半
会议议程：
议题
总裁介绍公司总体财务目标期望
财务总监介绍公司总体财务目标向各业务单元的初步分解
财务总监宣布会议规则
各业务单元和新业务开发部呈报营运计划/预算，接受与会人员质询，明确修改方向
财务总监总结发言，明确各业务单元计划修改完成时间表
总裁宣布闭会
会议规则：
各业务单元的呈报材料图表一律用投影形式，按要求格式不超过10页
质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础
质询对事，不对人
与会人员对各业务单元计划及预算有质询权，总裁对修正要求有终决权

时间(小时)
0.5
1

4X5

1
0.5

15小时
需提前准备的材料：
材料
财务总监下达会议议程及规则，材料要求
财务总监下达公司总体财务目标期望值
各业务单元和新业务开发部呈报预算计划(具体内容和表格见本书“整体规划流程”部分)
提前量
3周

4周

1周

会后后续活动：
财务总监总结、分发会议关于各业务单元计划修改的要求及时间表
总部会计和预算部门跟踪计划的修改，重新汇总，直至与公司要求达成一致
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管理会议规划 – 季度/年度业绩考核会
会议目的：
对前一季度公司及各业务单元的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现解决经营中潜在问题，确保营运计划/预算的实现，或必要时修订营运计划/预算，以适应外部市场的变化
参加人员：
高层管理委员会成员，副总裁/审计，副总裁/营销，副总裁/综合工程，副总裁/法务，副总裁/信息技术
应邀列席：经理/战略规划，经理/技术开发，经理/新业务开发，经理/财务，经理/会计和预算，经理/风险管理，经理/采购，经理/办公辅助
时间：
季度考核：二、五、八月下旬，六~八小时
年度考核：十一月下旬，一天半
会议议程：
议题
财务总监介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源
逐一对各业务单元的上季度计划完成情况进行考核，揭示问题，责成解决
财务总监总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标
总裁总结，宣布闭会
会议规则：
考核会不是为了揭示问题，解释说明理由，而是旨在共同解决问题
各业务单元对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表(不超过五页)
时间(小时)
1

1.5X3

0.5

7小时
需提交准备的材料：
材料
总部财务部门的月度/季度计划完成情况通报
总部财务部门对本季度计划完成情况的差距分析及主要疑点(只呈报业务单元以外的与会人员)
各业务单元对自己的计划完成情况的差距分析及解决的拟用举措(有关表格模板见本书“人力资源规划详解”部分)
提前量
每月初

1周

3天
会后后续活动：
财务总监总结、下达会议结果，及会议责成解决的事项及负责人
总部财务部门跟踪以上事项的完成情况，及时在月报中通报
BACK - UP
递交管理会议讨论通过或上报总裁的决策 – 部长，风险管理
风险战略及调整

风险控制操作方法及规章制度

重大超标交易的讨论及审批

重大风险控制违规事件
相关决策
ü
ü
ü
ü
ü
总裁本人
总裁
办公会
资金
委员会
会议
风险管理
委员会
会议
投资
委员会
会议
人才
委员会
会议
战略
质询会
预算
质询会
业绩
考核会
职能
会议
递交管理会议讨论通过或上报总裁的决策 – 部长，审计
审计规章制度和组织体系

审计计划

审计突击检查计划

审计中发现的重大问题

审计队伍内部轮换
相关决策
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
总裁本人
总裁
办公会
资金
委员会
会议
风险管理
委员会
会议
投资
委员会
会议
人才
委员会
会议
战略
质询会
预算
质询会
业绩
考核会
职能
会议
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关键职位定义– 总经理，船运
使命与职责
为公司的经营提供及时优质的运输服务
参与船运市场的竞争，建立竞争优势，创造高于资金成本的投资回报
关键业绩指标
船运公司营业额、利润及其他主要财务指标的实现
经营的安全性
主要工作
制定船运公司的经营策略，确保船运公司在市场竞争环境中发展及价值创造 
制定并拥有船运公司的年度营运计划/预算，确保满足本公司经营的要求，并对计划得实现负全责 
管理下属船队的运作，确保运行安全
积极市场竞争，努力提高自身能力及服务，降低成本，建立一定的竞争优势
关键职位定义– 副总裁，战略发展
使命与职责
协助总裁制定公司发展远景目标及战略，确保公司的长久、获利发展
主持公司新业务的开发，确保投资项目取得最大的投资回报
管理、盘活公司现有资产，特别是不可经营/不良资产
关键业绩指标
中化公司总体业务发展/增长目标的实现及价值的创造
新业务开发、投资项目的投资回报
年度战略规划程序的效用与效率，各种市场、环境分析报告的及时性及严谨性
公司战略发展队伍的建立与培养
主要工作
主持公司年度战略规划程序，确保总公司以及各商品/经营中心、商品业务部计划真正具有战略指导意义
作为总裁的主要战略智囊，会同其他最高领导层成员协助总裁制订确保中化长久、获利发展的远景发展目标及战略
指导及监督下属战略规划部门的工作，确保为总裁及其他最高领导层成员提供及时、严谨的战略分析，揭示潜在发展机会
制订京外/特区子公司的管理归属清理计划，逐一清理京外/特区子公司
制订资产重组策略，管理、盘活公司“不可经营”的或“不良”资产
主持投资委员会工作，确保投资项目的合理性和回报
负责公司ERP系统的选型及建设(谈判、项目管理)，确保向全公司提供高效的信息系统支持
培养中化急需的战略发展人才，建立资产评估、收购、兼并等业务发展专有技能
关键职位定义– 副总裁，财务总监
使命与职责
 在总裁的直接领导下，制定公司的财务目标、政策及操作方法
确保公司财务体系的高效运作
确保公司经营的充足资金供应，及最小的利息和税务支出
确保公司最优的财务/资本结构及财务安全
关键业绩指标
总融资费用及税务支出
预算计划/程序的效用及效率，各种财务报告的及时性及准确性
对经营中财务问题揭示的及时性及准确性
公司财务体系及队伍的建立及培养
主要工作
具体领导制订公司的各项财务资金政策及操作方法，确保遵守国家及国际有关国家的财务及税务法规
总体领导公司的年度营运计划/预算程序，确保预算计划及时、高质完成
监督下属会计及财务计划部门的工作，确保及时、准确的月度/季度/年度财务报告
跟踪、分析公司的各种财务指数，揭示潜在的经营问题，供高层决策参考
主持资金委员会工作，制订有效的融资策略及计划
建立、维持与主要股东及银行的良好关系，确保以最低、最合理的财务费用获得公司所需的资金
监督下属资金部门的工作，以确保资金的有效使用及调度
利用各种财务工程手段，确保公司最优的资本结构及财务安全系数
指导下属税务部门的工作，使中化税务支出最小化
培养、建立一支优秀的财务队伍，包括与人力资源部门协调制定财务部门人员的人事政策和福利规章
关键职位定义– 部长，人力资源
使命与职责
 制订合理的人力资源战略及人才招聘、培养计划
协助总裁直接管理公司的100名主要经营者和100名优秀后备人才
制订有效的激励机制，确保良好的企业业绩文化氛围
关键业绩指标
 公司总体人力资源需求的保证
关键岗位人员的合理安排
管理队伍素质的提高和优秀的后备人才
业绩文化的建立(业绩理念“调查结果”的改进)
主要工作
主持公司的年度人力资源计划程序，汇总各中心的人才需求，制订相应的招聘、培训计划，确保公司经营活动及发展有充足、高素质的人才保证
协调公司重要岗位的人员安排，确保各重要岗位的最优人选
召集及主持人才委员会的工作，协助总裁直接管理公司的100名主要经营者和100名优秀后备人才，为其设计职业发展计划，进必威体育官方网站
绩考评、并决定相应的升迁
主持设计公司的关键业绩指标体系及相应的激励机制，打破现有的“平均主义”现象，建立有效的业绩文化
 督促下属培训部门，为各不同的技能需求制订培训计划和课程，组织定期的培训课程
确保公司人事制度遵守国家劳动、工会法规
目录
高层管理职责及决策体系设计原则

高层管理职责定义

高层管理在主要决策流程中的角色及责任

主要高层管理会议
总裁年度工作计划
关键会议/
进程检查点
完成情况
主要工作
1.高层决策体系的实施
七月
八月
九月
十月
十一月
十二月
确定新的组织结构
确定各关键岗位人选，报请上级主管部门批准
明确定义新的高层领导职责分工
宣布新的高层领导组成及职责分工
召开高、中层管理人员会议，阐述SEPG的变革举措，进行行动的动员
确定各专门委员会组成及职责
检查各管理会议准备工作的完成情况
八月份的总裁办公会
八月底的高、中层管理人员动员大会，共2天
九月份的总裁办公会
成立实施领导/协调小组及各变革领域实施工作小组
一月
二月
管理程序中的关键连接点

公司战略
战略规划
每年或必要时
经营

资本计划
业务系统
资本预算流程
完成公司经营预算
制定关键业绩指标
制定资本预算
根据目标评估业绩
经营计划
每季度
“前20名”管理人员的业绩考核
每季度
目录
管理流程概述

总裁手册

高层管理职责及决策体系
设计原则
职责定义
在主要决策流程中的角色及责任
主要高层管理会议

战略规划程序

经营预算规划程序

资金管理程序

人力资源管理程序

实施计划

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